『うちは特別だから』の声にどう向き合うか：標準化・共通基盤導入で各部門の抵抗を乗り越えた軌跡
導入：全社共通基盤という名の『理想』と『現実』の壁
大手企業において、事業部ごとに最適化されたシステムやプロセスは、往々にして全体の非効率性やデータ連携の阻害要因となります。こうした状況を打破し、全社的な生産性向上や新たなビジネス機会創出を目指す上で、「標準化」や「共通基盤」の導入は重要な戦略となり得ます。しかし、その実現には、部門ごとの慣習や既得権益、そして何よりも「うちは特別だから、標準には馴染まない」という根強い抵抗勢力という、厚い組織の壁が立ちはだかります。
今回は、ある大手製造業において、全社的なデータ共通基盤の導入プロジェクトを推進された〇〇氏（仮名、当時のプロジェクトリーダー）に、その困難な道のりと、いかにして様々な部門の抵抗を乗り越え、プロジェクトを軌道に乗せることができたのか、その挑戦の軌跡を伺いました。
アイデア/プロジェクトの背景と目的：乱立するシステムが生む非効率
〇〇氏がこのプロジェクトに着手した当時、所属する企業では、長年の間に各事業部が独自のシステムやデータ管理手法を導入しており、全社レベルでのデータの統合・活用が極めて困難な状況にありました。製品情報、顧客情報、生産データなど、重要なビジネスデータがサイロ化され、部門を跨いだ分析や、迅速な意思決定を阻害していたといいます。
「新しい製品開発やマーケティング戦略を立てようにも、必要なデータがバラバラで集まらない。集まったとしても形式が違いすぎて加工に膨大な時間がかかる。これではデジタルトランスフォーメーションなど到底無理だと感じていました。」と〇〇氏は当時を振り返ります。
こうした状況を改善し、全社レベルでのデータ活用を推進することで、より迅速な意思決定、新たなサービス開発、そしてTCO（Total Cost of Ownership）の削減を目指し、全社横断的なデータ共通基盤を構築するプロジェクトが立ち上がりました。〇〇氏はそのリーダーに任命されます。
直面した具体的な困難と課題：『うちは特別』の論理
プロジェクト発足後、〇〇氏が最初に直面したのは、技術的な課題以上に、各部門からの強い抵抗でした。
「まず、多くの部門から聞かれたのは『なぜ今さらウチのやり方を変える必要があるんだ？』という声でした。長年慣れ親しんだシステムやツールがあり、それで業務が回っている。そこに、新しい共通基盤への移行という負荷をかけられることへの純粋な嫌悪感があったと思います。」
特に根深かったのは、「うちは他の部門とはビジネスの特性が違う」「うちのデータは特殊だから、標準化には馴染まない」といった、『うちは特別』という論理による抵抗でした。これは、過去に各部門が自らの業務最適化のためにシステム投資を行ってきた経緯があるからこそ生まれる反発であり、個別最適化の意識が強く根付いている組織では避けられない壁です。
さらに、既存システムに関わる部門や担当者からは、「共通基盤ができると自分たちの役割がなくなるのではないか」という不安や、「ベンダーとの関係性がある」「移行にかかるコスト（時間、労力、一時的な混乱）は誰が負担するのか」といった現実的な懸念も噴出しました。経営層に対しても、共通基盤への先行投資は短期的なコスト増と見なされやすく、全社的な長期メリットを理解してもらうのに苦労したといいます。
これらの抵抗や懸念は、プロジェクトの進行を著しく遅延させ、当初計画していたスケジュールや予算からの乖離を生み出し始めました。
困難克服への道のり：対話と『小さな成功』の積み重ね
これらの困難に対し、〇〇氏とそのチームが取ったアプローチは、「力ずくで押し進める」のではなく、「徹底的な対話と共感」「具体的なメリットの提示」「『小さな成功』の積み重ね」でした。
まず、各部門への個別ヒアリングを時間をかけて実施しました。「何に困っているのか」「共通基盤に対してどのような懸念があるのか」「『特別』だと考える業務特性とは何か」を丁寧に聞き出すことに注力しました。このプロセスを通じて、共通基盤の導入が、単にシステムを入れ替えるだけでなく、各部門が抱える業務課題を解決する手段にもなり得ることを示唆しました。
「『うちは特別』という声に対しては、頭ごなしに否定するのではなく、なぜそう考えるのかを深掘りしました。多くの場合は、過去の経験に基づいた懸念や、標準化によって失われる個別最適のメリットへの不安でした。それらの不安に対して、共通基盤が提供できる解決策や、失われる以上のメリットがあることを具体的に説明しました。」
例えば、ある部門がデータの形式統一に難色を示した場合、形式が異なるために過去に発生したデータ集計や分析の失敗事例、あるいは共通基盤によってデータ連携が容易になることで可能になる新たな分析（例：他部門データとのクロス分析による新たな知見獲得）といった具体的なメリットを提示しました。
また、全社一斉導入の難しさを踏まえ、影響が比較的小さく、かつ共通基盤導入によるメリットを享受しやすい一部の部門を対象とした「スモールスタート」を提案・実行しました。ここで成功事例を作り、その成果を社内向けの説明会やレポートで積極的に発信しました。これにより、「共通基盤は使えるものだ」「自分たちの業務にも役立つかもしれない」という認識を徐々に広げていきました。
さらに、プロジェクト推進には、各部門のキーパーソンを巻き込むことが不可欠だと考え、共通基盤の設計段階から彼らの意見を取り入れ、共同で検討する場を設けました。これにより、共通基盤が「押し付けられるもの」ではなく、「自分たちも作るもの」という意識を醸成し、主体的な参加を促しました。経営層に対しては、共通基盤が単なるITコスト削減ではなく、データドリブン経営への転換や新規事業創出といった全社戦略にいかに貢献するかを、具体的なロードマップと合わせて繰り返し説明しました。
成果とそこから得られた学び：見えてきた組織変革の兆し
これらの地道な努力の結果、少しずつですが、各部門の共通基盤に対する認識が変化していきました。一部門での成功事例が他の部門にも伝わり、「ウチもやってみようか」という声が聞こえるようになり、段階的な導入が進んでいきました。完全に全ての抵抗がなくなったわけではありませんが、プロジェクトは当初の停滞期を脱し、着実に前進することができました。
共通基盤の導入が進むにつれて、部門間のデータ連携が容易になり、以前は困難だった全社横断的な分析や、部門を跨いだ施策の実行が可能になってきました。これにより、新たな顧客セグメントの発見や、サプライチェーン全体の最適化といった具体的な成果も見え始めています。
〇〇氏はこの経験から、組織における大規模な変革プロジェクトを推進する上で最も重要だと感じたのは、「関係者との対話と共感、そして信頼関係の構築」だと語ります。「技術的な正しさを主張するだけでは人は動きません。『なぜ変える必要があるのか』『変えることでどうなるのか』を、相手の立場に立って丁寧に説明し、不安や懸念に真摯に向き合うこと。そして、一方的な『お願い』ではなく、共に未来を作る『仲間』として接することが、最終的に組織を動かす力になるのだと学びました。」
また、「小さな成功」を積み重ね、それを可視化することの重要性も指摘します。「大きな目標だけでは途方に暮れてしまいますし、抵抗勢力に付け入る隙を与えてしまいます。目の前の小さな課題解決や、一部での成功を見せることで、『これなら自分たちにもできそうだ』という希望や動機付けを与えることができました。」
まとめ：変革は『対話』から生まれる
全社的な標準化や共通基盤の導入は、多くの大手企業が避けて通れない課題です。そこに立ちはだかるのは、長年の慣習や個別最適意識に根差した組織の壁であり、「うちは特別だから」といった抵抗の声です。
今回〇〇氏が示してくれた軌跡は、そうした強固な壁に対して、正論をぶつけるだけではなく、粘り強い対話を通じて関係者の共感を得ること、具体的なメリットと「小さな成功」を示すことで希望を生み出すこと、そして何よりも関係者を「仲間」として巻き込むことの重要性を教えてくれます。
組織を変革する力は、一方的な指示や強制ではなく、多様な意見を持つ人々との対話と、信頼に基づいた関係性の中から生まれてくるのかもしれません。