不確実な未来技術への投資判断：『PoC疲れ』と『見えないリターン』の壁をどう乗り越えたか
不確実な未来技術への挑戦と組織の壁
大手企業において、将来の競争優位性を確立するために、不確実性の高い未来技術への投資の重要性は高まっています。しかし、その推進は容易ではありません。特に、具体的なリターンが見えにくい段階では、組織内に蓄積された「PoC疲れ」や、投資対効果を求める既存の評価基準とのギャップが大きな壁となります。
今回は、AI技術の中でも特に実用化が難易度の高い領域に挑戦し、組織内の懐疑的な声や投資判断の壁を乗り越えてプロジェクトを推進された〇〇氏（仮名）に、その道のりを伺いました。
未来技術が拓く可能性と、立ちはだかった現実
〇〇氏が率いるチームが注目したのは、当時まだ研究段階に近く、事業への応用イメージが具体的に共有されていないAI技術でした。しかし、氏にはこの技術が数年後に既存ビジネスのあり方を根本から変える可能性があるという確信がありました。
「この技術が実現すれば、顧客体験を劇的に向上させ、新たな収益源を生み出せる。それは単なる効率化ではなく、市場における我々のポジショニングそのものを変える力があると感じたんです。」
氏は、この技術の可能性を社内に共有し、事業化に向けた第一歩としてPoC（概念実証）の実施提案を行いました。しかし、そこで最初に直面したのが、組織内に蔓延する「PoC疲れ」でした。
「過去にも新しい技術のPoCは多数行われてきましたが、多くが実証段階で終了し、本番の事業導入に至らないケースが多かったんです。そのため、『またPoCか』『どうせ絵に描いた餅になるだろう』という諦めや懐疑的な空気が強くありました。」
予算を申請しても、「過去の失敗例を繰り返すだけではないか」「他の優先事項があるだろう」といった意見が出され、必要なリソースを確保することが困難でした。
「見えないリターン」との戦い方：価値をどう言語化するか
もう一つの大きな壁は、この技術がもたらす「見えないリターン」をどう評価し、組織に説明するかでした。
「実用化までにはまだ研究開発が必要で、具体的な収益モデルや市場規模を精緻に見積もることは困難でした。従来の投資判断基準であるROI（投資利益率）や短期的な売上貢献といった物差しでは、全く評価できないプロジェクトだったんです。」
特に、経営層や事業部の責任者からは、「いつ、どれだけの成果が出るのか」「リスクに見合うリターンはあるのか」という問いが投げかけられました。技術の可能性を力説しても、それがビジネス上の価値にどう繋がるのかが明確に伝わらないため、共感を得ることが難しかったといいます。
「技術者としては、その技術的なブレークスルーに価値を感じてしまいますが、事業開発の視点からは、それが顧客にどのような新しい価値を提供し、最終的に会社の利益にどう貢献するのかを語れなければなりません。しかし、未来の技術ではその繋がりが非常に曖昧だったのです。」
さらに、この技術領域の専門家が社内におらず、技術的な内容を正しく理解し、その可能性を評価できる人材が限られていたことも、意思決定を複雑にしました。
困難克服への軌跡：小さな一歩と対話、そして長期ビジョン
これらの壁に対し、〇〇氏は段階的かつ粘り強く取り組みました。
「まず『PoC疲れ』に対しては、これまでのPoCがなぜ本番導入に至らなかったのかを分析しました。多くの場合、技術的な可能性を追うことに終始し、ビジネス上の課題解決や顧客価値提供という視点が欠けていたんです。」
氏のチームは、技術検証だけでなく、その技術が解決しうる特定の顧客課題を一つに絞り、その課題解決に焦点を当てた小さなプロトタイプを素早く開発することに注力しました。
「完璧を目指すのではなく、とにかく顧客にとっての『アハ体験』を小さくてもいいから作り出すこと。そして、その体験がビジネスにどう繋がるか、という仮説を具体的に提示するようにしました。『この技術を使えば、顧客のこの悩みをこう解決でき、結果としてこれくらいのエンゲージメント向上やコスト削減に繋がる可能性がある』と、具体的なシナリオと紐づけて説明したんです。」
「見えないリターン」に対しては、従来のROIではなく、戦略的な価値や将来の競争力といった観点を前面に出しました。
「市場の変化スピードや競合の動向を分析し、この技術への投資を怠ることが、将来どのようなリスク（市場での陳腐化、競合への遅れ）に繋がるのかを具体的に示しました。短期的なリターンが見えなくても、長期的な視点での『やらないことのリスク』を理解してもらうことに時間をかけました。」
また、様々な部署のキーパーソンと一対一で対話する機会を増やしました。技術の話だけでなく、彼らが抱える課題や関心事を丁寧に聞き出し、その上で、この未来技術が彼らの課題解決に将来どのように貢献できる可能性があるかを、彼らの言葉で語りかけました。
「特に重要だったのは、技術に直接関係のない事業部や、リスク管理部門など、一見すると関係が薄そうな部署の理解を得ることでした。彼らの懸念（セキュリティ、コンプライアンス、既存事業への影響など）を事前に把握し、それに対する我々の考えや対策を誠実に伝えることで、信頼関係を築いていきました。」
小規模な成功事例を粘り強く共有し、少しずつ味方を増やしていくことで、組織全体の温度感を徐々に変えていったといいます。
成果とそこから得られた学び
こうした地道な努力の結果、〇〇氏のチームは、当初は否定的だった組織から、未来技術への段階的な投資に関する合意を取り付けることに成功しました。完全に納得したわけではなくても、「まずは小さく始めてみよう」「そこから見えてくるものに期待しよう」という前向きな空気が生まれ始めたのです。
この経験から得られた最も大きな学びは、「不確実性への投資は、数字だけでなく『信頼とビジョン』で勝ち取るものだ」ということです。
「未来技術の投資判断は、過去のデータに基づいた分析だけではできません。不確実性が高いからこそ、推進者自身が技術の可能性と目指すべき未来のビジョンを強く信じ、それを組織内の関係者に熱意をもって伝え、信頼関係を築くことが不可欠です。定量的な説明が難しい局面では、定性的なストーリーテリングや、共にリスクに立ち向かう姿勢が重要になります。」
また、「PoC疲れ」を乗り越えるためには、PoCの目的を技術検証に限定せず、必ずビジネス上の明確な仮説検証とセットで行い、その結果（成功でも失敗でも）から何を学び、次にどう繋げるのかというプロセス全体を組織に共有することが重要だと語ります。
まとめ：未来への投資に必要な「対話」と「共感」
不確実な未来技術への投資は、多くの大手企業にとって避けて通れない道です。しかし、そこに立ちはだかる組織の壁は厚いのが現実です。
〇〇氏の軌跡は、こうした壁を乗り越えるためには、単に技術的な優位性を語るだけでなく、組織内の様々な立場の人々が抱える懸念や期待に対し、丁寧な対話を通じて理解と共感を醸成していくプロセスがいかに重要であるかを示しています。
「PoC疲れ」や「見えないリターン」といった声は、組織の過去の経験や現状の評価システムに根ざした、ある意味では自然な反応です。これらの声に対し、真正面から向き合い、長期的なビジョンと短期的なアクションプランを両立させながら、組織全体を未来へと導いていく推進者の情熱と粘り強さが、不確実な時代におけるイノベーションを実現する鍵となるのでしょう。