既存事業との軋轢を乗り越え、社内連携で挑んだ新規サービス開発：リソース不足を打破した舞台裏
はじめに：組織内の挑戦と越えるべき壁
新しいアイデアや事業を組織内で推進しようとする際、外部の競合だけでなく、組織内部に存在する様々な壁に直面することは少なくありません。特に、既存事業との領域重複による軋轢や、新規事業へのリソース配分に関する課題は、多くの事業開発担当者が経験する共通の困難と言えるでしょう。
今回は、大手企業という環境において、こうした組織内の壁を乗り越え、社内連携を推進することで新規サービスの立ち上げを実現された方にお話を伺いました。アイデアの構想から実現に至るまで、どのような困難があり、それに対してどのように向き合い、いかなるプロセスを経て成し遂げられたのか、その軌跡を詳細に紐解きます。
アイデアの源泉と新規サービスの狙い
インタビュー対象者であるA氏は、長年、自社の基幹事業における顧客接点の最前線で業務に携わってこられました。その中で、既存サービスの枠組みでは拾いきれていない顧客の潜在的なニーズや、技術の進化によって可能になった新しい顧客体験の可能性に気づかれたと言います。
「既存事業は非常に強固な顧客基盤を持っていますが、サービス提供の形が固定化されており、変化のスピードが速い市場のニーズに柔軟に対応しきれていない部分がありました。特に、若い世代や特定のライフスタイルの顧客層に対して、よりパーソナルで、デジタルの利便性を活かしたアプローチが必要だと強く感じたのです」とA氏は語ります。
そこで構想されたのが、既存事業の提供価値を補完しつつ、デジタル技術を活用して新たな顧客体験を提供するサブスクリプション型のサービスでした。このサービスは、既存事業の顧客基盤を活用できる一方で、一部の顧客層や機能面で既存事業と競合する可能性を内包していました。
直面した壁：既存事業部からの反発とリソースの制約
この新規サービスの構想を具体化し、社内での承認プロセスを進める中で、A氏は想定以上の困難に直面することになります。最も大きかったのは、既存事業を管轄する部署からの強い反発でした。
「私たちの新規サービスが、既存事業の顧客を奪うのではないか、長年培ってきたノウハウが無断で流用されるのではないかといった懸念が、非常に強く表明されました。事業部内のメンバーからは、『なぜわざわざ敵を作るのか』『既存事業を強化すれば良いではないか』といった声も聞かれました」とA氏は当時の状況を振り返ります。
さらに、新規事業を推進するための専門人材や予算といったリソース確保も大きな壁となりました。組織全体の業績が既存事業に大きく依存している中で、不確実性の高い新規事業への投資には、経営層も慎重な姿勢でした。「『まずは既存事業で成果を出せ』『本当にその市場規模があるのか』といった問いに対し、明確なエビデンスを示すことの難しさを痛感しました。潤沢な予算や専任チームが付くわけではなく、既存業務と兼務しながら、限られた時間の中で進める必要がありました」とA氏は述べます。
これらの組織内の抵抗や制約は、新規事業の推進スピードを著しく鈍化させ、チーム内のモチベーション維持をも困難にするものでした。
困難克服への道のり：対話、連携、そして小さな成功
こうした困難に対し、A氏が取ったアプローチは、真正面から壁にぶつかるのではなく、「対話」と「社内連携」を徹底することでした。
1. 既存事業部との粘り強い対話と「共通価値」の発見
既存事業部からの反発に対して、A氏は一方的に事業の必要性を主張するのではなく、まず相手の懸念や不安を丁寧に聞き出すことから始めました。「なぜ反発するのか、彼らが守りたいものは何か、新規サービスによって彼らにどのような影響があるのかを、彼らの視点に立って理解しようと努めました」
その上で、新規サービスが既存事業の顧客基盤を侵食するのではなく、むしろ新たな顧客層を開拓し、既存事業ではリーチできていなかったニーズに応えることで、会社全体としての顧客価値を向上させるという共通の目標を繰り返し伝えました。また、新規サービスで得られたデータや知見を既存事業にフィードバックするなど、相互にメリットのある連携の可能性を具体的に提示しました。根気強い対話の結果、当初は敵対的だった事業部の一部メンバーが、次第にサービスの可能性に理解を示し、協力的な姿勢を見せるようになっていったと言います。
2. リソース不足を補うための「部門横断連携」
限定的なリソースの中でプロジェクトを進めるため、A氏は社内の様々な部門に協力を求めることにしました。例えば、サービス開発に必要なデジタル技術については、社内のIT部門や研究開発部門にアプローチし、彼らが持つ専門知識や既存のアセットを活用できないか相談しました。
「最初は、『自分たちの業務範囲外だ』といった反応もありましたが、サービスのビジョンを熱心に伝え、彼らの技術がどのように活かせるのか、共にどのような価値を生み出せるのかを具体的に示すことで、徐々に興味を持ってもらうことができました。正式な予算や人員がない中でも、彼らの業務の傍らで技術的なアドバイスをもらったり、テスト環境を提供してもらったりといった支援を得られるようになったのです」
法務部門や経理部門に対しても、早い段階から情報共有を行い、懸念事項を事前に潰していくことで、承認プロセスでの手戻りを最小限に抑える工夫をしました。こうした部門横断的な連携は、単にリソースを補うだけでなく、社内にサービスの存在を浸透させ、多様な視点を取り込む上でも非常に有効だったと言います。
3. 小さな成功を積み重ねる
最初から壮大な成果を目指すのではなく、まずは限定された顧客層や機能でプロトタイプを開発し、迅速に市場投入してフィードバックを得るというアプローチを取りました。
「小さな成功事例を積み重ねることは、社内の懐疑的な目を払拭し、協力してくれた関係者への説得材料になります。『ほら、私たちがやろうとしていることには、確かにニーズがあるのだ』と具体的なデータで示すことが、次のステップに進むための大きな力となりました」
プロトタイプの段階で得られたポジティブな反応や改善点を基に、サービス内容を洗練させ、より説得力のある事業計画へとアップデートしていきました。
成果とそこから得られた学び
これらの粘り強い努力の結果、A氏の新規サービスは社内での正式承認を得て、無事にローンチすることができました。当初の計画よりは小規模でのスタートとなりましたが、着実に顧客数を増やし、既存事業とは異なる新たな収益源として成長を始めています。
この挑戦を通じてA氏が得た最も重要な学びは、「組織を変えるのは、制度ではなく、人と人との関係性である」ということだと言います。
「社内には様々な立場や思惑を持つ人がいます。新規事業を推進する上で、彼らの不安や関心を理解し、共通の目標を見つけ出すための対話が不可欠です。形式的な会議や承認プロセスだけでなく、個別の関係構築や、非公式な場でのコミュニケーションが、見えない壁を溶かす鍵となります。困難に直面したときこそ、諦めるのではなく、相手の立場を理解し、共に解決策を模索する姿勢が重要だと学びました」
また、限られたリソースの中でも、社内の様々な部門が持つ知見やリソースを結集することで、予想以上の力を発揮できることにも気づかされました。「自部署のリソースだけで抱え込むのではなく、オープンな姿勢で協力を呼びかけることで、組織全体のポテンシャルを引き出すことができる。それは新規事業だけでなく、既存事業の課題解決にも応用できる学びでした」
まとめ
組織内で新しい事業やアイデアを実現するには、既存事業との軋轢、リソースの制約、複雑な承認プロセスといった避けられない困難が存在します。しかし、A氏の軌跡は、これらの壁を前に立ち止まるのではなく、粘り強い対話、部門横断的な連携、そして小さな成功を積み重ねることで、着実に前進できることを示しています。
社内における抵抗勢力への対応、リソース確保の交渉、関係者の巻き込みといった課題は、多くの大手企業で事業開発に携わる方々が日々直面していることでしょう。A氏の経験から得られる示唆は、組織という複雑な環境の中で、いかにしてアイデアを実現へと導くかという問いに対する、一つの具体的な答えとなるのではないでしょうか。困難を乗り越えるプロセスそのものが、組織に新たな価値と変化をもたらす力となるのです。