挑戦者のアイデア軌跡 - 『既存評価基準で測れない』新規事業：予算獲得の壁をいかに突破したか

『既存評価基準で測れない』新規事業：予算獲得の壁をいかに突破したか

Tags: 新規事業開発, 予算獲得, 組織内調整, 評価基準, 推進戦略

挑戦者のアイデア軌跡：『既存評価基準で測れない』新規事業：予算獲得の壁をいかに突破したか

導入：見えない価値への挑戦

新しい事業や技術の可能性を見出し、社内で実現しようとする際、多くの事業開発担当者が直面する壁があります。それは、既存の投資判断基準や評価軸ではそのアイデアの価値が測りにくい、という課題です。特に、短期的な収益性が見えにくく、将来的な市場創造や文化変革に繋がるような新規性の高いアイデアは、「費用対効果が不明確」「リスクが高い」といった理由で、予算獲得の段階で頓挫しがちです。

今回お話を伺った〇〇氏も、まさにこの壁に挑み、乗り越えた挑戦者の一人です。彼は、既存事業とは全く異なる領域で、将来的な社会課題の解決に資する新しい技術開発の必要性を強く感じていました。しかし、そのアイデアは、過去の事例や市場規模データに基づいた従来の投資評価基準には馴染まないものでした。どのようにして彼は、その「測れない」価値を社内に伝え、必要な予算を獲得し、プロジェクトを実現へと導いたのでしょうか。その軌跡を辿ります。

アイデアの背景と目的：既存の延長線上にない未来への布石

〇〇氏のアイデアは、少子高齢化が進む社会において、個人のQOL（Quality of Life）を維持・向上させるための先進的な技術を活用したサービスに関するものでした。当時、彼の所属する企業は、既存のBtoB事業で安定した収益を上げていましたが、将来的な市場の変化に対応するため、新しい収益の柱や社会貢献の形を模索していました。

「既存事業は確かに盤石でした。しかし、10年、20年先を見たときに、社会構造そのものが変わる中で、これまでの延長線上の発想だけでは立ち行かなくなるという危機感があったのです」と〇〇氏は語ります。「私たちの持つ技術シーズが、特定の社会課題に対して、これまでにないアプローチを提供できるのではないか。収益性だけでなく、企業イメージの向上や優秀な人材の獲得にも繋がる可能性がある、そう確信していました」。

彼が目指したのは、単なる新しいサービス立ち上げではなく、企業の存在意義や将来像を再定義するような、長期的な視点に立った未来への布石でした。

直面した具体的な困難と課題：「ROIが見えない」という壁

〇〇氏のアイデアは、社内の一部からは熱狂的に支持されました。しかし、予算を承認する立場からは、厳しい声が上がりました。最大の壁は、既存の投資判断基準に適合しないことでした。

短期的なROIの計算困難性: サービスモデル自体が新しいため、具体的な収益モデルを描くのが難しく、投資に対する短期的なリターンを示すことができませんでした。「これに投資して、いつどれだけ儲かるのかが分からない」という指摘は、最も多かった懸念でした。
市場規模の不確実性: まだ存在しない市場を創造する性質のアイデアであったため、既存の市場調査データだけでは市場規模を定量的に示すことが困難でした。「本当にそのニーズがあるのか」「ニッチすぎるのではないか」といった疑問が出されました。
過去の失敗への懸念: 過去に新規事業への大規模投資で失敗した経験があったため、リスクの高い新規事業への投資自体に慎重な空気が社内にありました。「また失敗するのではないか」という組織のトラウマのようなものが、新しい挑戦へのブレーキとなっていました。
社内リソースの競合: 既存事業や他の重要プロジェクトとの間で、人材や予算のリソース争奪が発生しました。「なぜ既存の安定した事業ではなく、不確実な新規事業に貴重なリソースを割く必要があるのか」という抵抗も無視できませんでした。
承認プロセスの複雑さ: 新しい領域のため、複数の部門（研究開発、事業企画、法務、広報など）を跨いだ承認が必要であり、各部門の異なる視点や利害を調整するのが非常に困難でした。特に、コンプライアンス部門からは、新しい技術の利用に関する前例のない懸念が示されました。

これらの壁は、単に事業計画を改善するだけで乗り越えられるものではありませんでした。それは、組織が持つ既存の価値観や評価システム、そしてリスクへの向き合い方そのものに挑むことを意味しました。

困難克服への道のり：価値を「見える化」し、関係者を巻き込む戦略

〇〇氏は、これらの困難に対し、真正面から向き合いました。彼が取った主な戦略は以下の通りです。

異なる「価値」の提示とストーリーテリング: 従来のROIや市場規模といった財務的指標だけでなく、非財務的な価値（企業イメージ向上、社会貢献性、優秀な人材獲得への寄与、将来的な市場創造の可能性、技術的リードによる競合優位性など）を明確に言語化しました。そして、これらの価値がどのように企業の長期的な成長に貢献するのかを、「未来への投資」というストーリーとして語ることに注力しました。「データだけでは伝わらない熱意やビジョンを、感情に訴えかけるストーリーとして伝えることが重要だと感じました。この事業が実現した先に、社会や顧客、そして私たち自身に何がもたらされるのかを、具体的にイメージしてもらえるように話しました」。
小さな成功体験の積み重ねとデータ収集: 一度に大きな予算承認を得るのが難しいと判断し、まずは実現可能な範囲でのPoC（Proof of Concept）や小規模なパイロットプロジェクトから着手しました。これにより、初期の成功事例や、顧客からの肯定的なフィードバック、技術的な実現可能性を示すデータを収集しました。これらの具体的な成果は、「費用対効果が見えない」という懸念に対する強力な反証となりました。「まずは小さく始めて、成功事例を作る。これが最も効果的な説得材料になりました。口頭での説明よりも、実際に動いているもの、使ってくれた人の声が、一番響くのです」。
関係者の個別の関心事への配慮と巻き込み: 予算承認に関わる様々な部門や役職者一人ひとりの関心事や優先事項を理解し、彼らにとってのメリットを提示しました。例えば、技術部門には新しい技術への挑戦機会、広報部門には企業イメージ向上に繋がるネタ、経営層には将来的なリスク分散や新しい収益の柱の可能性など、相手に合わせた異なる角度からのメリットを伝え、協力を仰ぎました。「単にプロジェクトの良さを語るだけでなく、その人が所属する部門や、その人の役割にとって、このプロジェクトがどのような意味を持つのかを考え、話すようにしました。味方を増やすためには、相手の立場に立つことが不可欠です」。
粘り強いコミュニケーションと提案の改善: 一度の説明で理解や賛同が得られなくても、諦めずに繰り返し説明の機会を持ち、フィードバックを受けて提案内容を改善しました。懸念点に対しては、リスク軽減策や段階的な投資計画を提示するなど、建設的な対話を重ねました。「すぐに理解されなくても当然だと腹を括っていました。重要なのは、一方的に押し付けるのではなく、相手の懸念を丁寧に聞き、それに対する誠実な応答や、より良い提案を続けることだと思います」。

成果とそこから得られた学び：組織を変革する粘り強さ

〇〇氏の粘り強い活動の結果、彼の新規事業アイデアは、段階的に予算が承認され、プロジェクトとして正式にスタートすることができました。当初の計画通りの規模ではありませんでしたが、まずは一歩を踏み出すことができたのです。

この経験から、〇〇氏が得た最も重要な学びは、「組織内の壁は、単なるロジックやデータだけでは破れない。感情、信頼、そして関係性という、人間的な側面からのアプローチが不可欠である」ということです。

また、「既存の評価基準や成功パターンに囚われない、多様な価値観の重要性を示し、組織の認識を変えていくこと」、そして「小さな成功を積み重ねることで、不確実性に対する組織の耐性を高めていくこと」の重要性を改めて認識したといいます。

彼の挑戦は、まだ始まったばかりです。しかし、彼の軌跡は、既存の枠組みの中では「測れない」と思われているアイデアであっても、異なる視点からの価値提示、関係者の丁寧な巻き込み、そして何よりも諦めない粘り強さによって、組織を動かし、新しい未来を切り拓くことができることを示唆しています。

まとめ：挑戦の火を絶やさないために

新しいアイデアや事業の推進は、常に組織という大きな壁を伴います。特に、既存の価値観や評価基準に馴染まない挑戦は、その壁をより高く感じさせるかもしれません。しかし、〇〇氏の事例が示すように、困難は乗り越えられます。

重要なのは、アイデアの持つ真の価値を多様な側面から捉え直し、異なる立場の人々の関心事に寄り添いながら、根気強く対話を重ねることです。そして、一度に大きな成果を求めずとも、小さな一歩を踏み出し、そこから得られる確かな手応えやデータを次なる推進力とすることです。

組織という環境下でイノベーションを志す人々にとって、〇〇氏の経験は、困難な予算獲得や社内承認プロセスを突破するための具体的なヒントと、何よりも挑戦の火を絶やさないための勇気を与えてくれるのではないでしょうか。