「既存製品依存」の壁：プロダクトポートフォリオ戦略転換で直面した組織慣性と利害調整の軌跡
「挑戦者のアイデア軌跡」、今回は長年安定した収益を上げてきた既存製品に強く依存する組織文化の中で、未来に向けたプロダクトポートフォリオの戦略的な転換を推進された、〇〇株式会社 事業戦略部 部長の山田太郎氏（仮名）にお話を伺いました。停滞を許さないという強い意志と、組織内の様々な壁との対話、そして具体的な行動を通じて変革を実現された軌跡は、多くの事業開発担当者にとって示唆に富むものでしょう。
アイデア/プロジェクトの背景と目的：安住からの脱却を目指して
山田氏がこのプロジェクトに着手されたのは、主力製品が市場での地位を確立し、安定した収益の柱となっていた時期でした。しかし、山田氏はその安定性に危機感を抱いていました。
「確かに、我々の主力製品は長年にわたり高いシェアを維持し、会社を支えてきました。しかし、市場の変化のスピードは増しており、競合他社の動きも激化しています。このまま既存製品に安住していては、将来的な成長はおろか、現在の収益基盤すら危うくなる。そう強く感じたのです。」
山田氏の目的は明確でした。それは、既存製品の延命に終始するのではなく、将来の事業の柱となる新しい領域への投資を加速させ、プロダクトポートフォリオ全体のバランスを最適化すること。そして、そのための組織的な意識改革と、資源配分のメカニズムを構築することでした。
直面した具体的な困難と課題：「まだ儲かるのに、なぜ変える？」
山田氏が最初に直面したのは、組織に深く根ざした「既存製品依存」という文化が生み出す強い慣性と抵抗でした。
「戦略転換の必要性を訴え始めて、まずぶつかったのは、『まだ儲かっている製品になぜこれ以上リソースを割かず、不確実な新しい分野に投資するのか』という声でした。特に、既存製品を推進している部門からは、強い反発がありました。彼らにとっては、長年培ってきた成功体験と、現在の事業の安定性が最も重要だからです。」
具体的な困難は多岐にわたりました。
- 組織慣性: 「これで上手くいっているのだから、変える必要はない」という現状維持志向。過去の成功体験が、新しい試みへのブレーキとなりました。
- 利害調整: 各部門のKPIが既存製品の売上や利益に強く紐づいているため、新しい分野へのリソース（人材、予算）のシフトは、そのまま既存部門の目標達成を困難にするように見えました。部門間の調整は非常に難航しました。
- 不確実性への懸念: 新しい技術や市場は未知数であり、「本当に成功するのか」「投資対効果が見えない」といった経営層や他部門からの懸念を払拭するのが困難でした。
- 既存顧客への対応: 長年の顧客に対し、既存製品の今後のロードマップや、新しいサービスへの移行をどのように説明し、サポートしていくかという課題もありました。
「これらの壁は、単なる意見の対立というより、組織全体の構造や評価システムに根差した、非常に本質的な問題でした」と山田氏は振り返ります。
困難克服への道のり：データと対話、そして小さな成功
これらの困難に対し、山田氏はどのように立ち向かったのでしょうか。
「まず、データに基づいた客観的な事実を示すことから始めました。市場の変化予測、競合の動向、そして何よりも、既存製品の収益性が将来的にどのように推移するかというシミュレーションを徹底的に行いました。感情論ではなく、『なぜ今、動かなければ未来はないのか』を数字で示すことが重要でした。」
データは説得力のある武器となりましたが、それだけでは十分ではありませんでした。山田氏は、組織内の抵抗勢力と思われた各部門とも粘り強く対話を重ねました。
「反発する声も、会社や部門への愛情や責任感から来るものだと理解するように努めました。『なぜ反対なのか』『何に不安を感じているのか』を丁寧に聞き出し、共感の姿勢を示すことから始めました。その上で、新しいポートフォリオが実現した場合の、各部門にとってのメリットや、会社全体の成長が巡り巡って自分たちの安定にも繋がるという長期的な視点を共有しました。」
具体的なアクションとしては、以下のようなステップを踏みました。
- 経営層の明確なコミットメントの取り付け: ポートフォリオ戦略転換が会社にとって最重要課題であることを、経営トップが繰り返し発信するよう働きかけました。
- 部門横断ワーキンググループの組成: 既存製品部門、R&D部門、営業部門など、関係する全ての部門からメンバーを集めたワーキンググループを立ち上げ、情報共有と意思決定の場を設けました。これにより、情報のサイロ化を防ぎ、全体最適の視点を醸成しました。
- 段階的なリソースシフト: いきなり既存製品から資源を大きく引き抜くのではなく、新規分野への投資は最初は小さく始め、成功の兆しが見えたら段階的に拡大する方針を取りました。既存製品で得た利益の一部を、新規分野への投資ファンドとして確保する仕組みも導入しました。
- 早期の成功事例創出: 新しい分野で早期に小さな成果を出すことに注力しました。PoCレベルでも良いので、具体的な成果を社内全体に共有し、「新しいことでも成功できる」という自信と期待感を醸成しました。
- 評価基準の見直し検討: 長期的には、新しい事業の評価に適した指標を導入する必要があることを提言し、人事部門や企画部門と共に検討を開始しました。
「これらのプロセスを通じて、完全に抵抗がなくなったわけではありませんが、徐々に『やむを得ない変化』から『未来への前向きな挑戦』へと、組織の雰囲気が変わっていったのを感じました」と山田氏は語ります。
成果とそこから得られた学び：変化への抵抗を乗り越えるために
プロジェクトは現在も進行中ですが、既にいくつかの成果が見られ始めています。新しい分野でのサービスがローンチされ、初期の顧客からの評価は良好です。また、社内でも新規事業に対する関心が高まり、部門を超えた協力体制が生まれつつあります。
山田氏がこの経験から得た最も重要な学びは、「変化への抵抗は、往々にして不安から生まれる」ということです。
「人は未知のものや、現状が壊されることに対して不安を感じます。その不安に対して、データによる論理的な説明と、丁寧な対話による共感が不可欠です。特に大手企業のような成熟した組織では、既存の成功体験や仕組みが強いので、その抵抗も強固になります。それを力ずくでねじ伏せるのではなく、彼らの懸念を理解し、共に未来を創るパートナーとして向き合う姿勢が重要だと痛感しました。」
さらに、経営層の強力なリーダーシップと、変化を担う推進者自身が諦めない粘り強さも、困難を乗り越える上で不可欠だったと付け加えました。
まとめ：未来への布石を打つために
〇〇株式会社のプロダクトポートフォリオ戦略転換の軌跡は、既存の成功に安住することなく未来への布石を打つことの重要性と、それを実現する上での組織的な壁の高さを示しています。しかし、同時に、データに基づいた説得、関係者との粘り強い対話、そして段階的なアプローチによって、その壁を乗り越えることが可能であることも証明しています。
変化への抵抗は避けられないかもしれません。しかし、その抵抗の根源を理解し、適切な戦略とコミュニケーションをもって向き合うことで、組織を未来へと導くことができるのです。