『急ぎすぎだ』の声にどう向き合うか：外部環境の変化への対応スピードを組織にもたらした軌跡
市場激変下の組織鈍化：危機感をどう突破するか
急速に変化する市場環境において、多くの大企業は既存事業の成功体験や複雑な組織構造ゆえに、意思決定や行動のスピードが追いつかないという課題に直面しています。特に、新しい取り組みや大胆な方向転換を試みる際には、「急ぎすぎだ」「リスクが高すぎる」「なぜ今やるのか」といった慎重論や抵抗に直面することが少なくありません。
今回は、こうした組織特有の壁を乗り越え、外部環境の変化への対応スピードを劇的に向上させたある推進者の軌跡をご紹介します。お話を伺ったのは、大手サービス企業で新規事業開発部門を率いる〇〇氏です。当時、メイン事業を取り巻く市場環境が想定を上回るスピードで変化し、競合他社が次々と革新的なサービスを投入している状況に強い危機感を抱いていました。
既存の成功が足かせに：スピードを阻む組織文化
〇〇氏が手掛けたのは、既存のビジネスモデルをデジタル技術で根本から見直し、顧客体験を大きく変革するプロジェクトでした。目的は、市場での競争優位性を再確立し、将来の成長基盤を築くこと。しかし、その道のりは平坦ではありませんでした。
プロジェクト着手にあたり、まず直面したのは社内からの強い慎重論でした。過去の成功体験に根差す「これまでこれでうまくいってきた」「変える必要はない」という声に加え、「拙速な判断はリスクを招く」「もっと時間をかけて検討すべきだ」といった、変化そのものへの抵抗感が根強くありました。特に、既存事業部門からは「目の前の業務に集中すべき」「新しい取り組みが既存ビジネスに悪影響を与えるのではないか」といった懸念が示され、リソースの確保や連携体制の構築は困難を極めました。
意思決定プロセスも大きな壁となりました。複数の部門を横断するプロジェクトであったため、関係各部署の承認を得る必要がありましたが、各部門の優先順位やリスク認識の違いから議論は平行線をたどることが多く、承認プロセスは滞りがちでした。「まずは小さく始めてはどうか」という提案に対しても、「中途半端な取り組みでは効果が見込めない」と一蹴されることもありました。
危機感の共有と「正しさ」ではない「必要性」の対話
こうした状況に対し、〇〇氏は単にプロジェクトの「正しさ」や「革新性」を訴えるだけでは不十分だと悟りました。必要なのは、組織全体で外部環境の変化に対する「危機感」を共有し、なぜ今、スピードが求められるのかという「必要性」を理解してもらうことだと考えました。
具体的なアクションとして、まず客観的な市場データ、競合の最新動向、顧客ニーズの変化を示す生の声などを徹底的に収集・分析しました。そして、それらのデータを経営層や主要部門の責任者に対し、多角的な視点から繰り返し提示しました。単なる資料共有ではなく、ワークショップ形式で参加者に自社の相対的な立ち位置や将来的なリスクを肌で感じてもらう機会を設けました。これにより、「検討している間に市場は待ってくれない」という共通認識が徐々に醸成されていきました。
次に、「急ぎすぎだ」という声の背景にある不安や懸念に対し、真摯に向き合いました。リスクが高いという意見に対しては、単に否定するのではなく、想定されるリスクを具体的に洗い出し、それに対する最小限の対策をセットで提示しました。また、一度に完璧を目指すのではなく、プロトタイプ開発や限定的な実証実験（PoC）を短期間で実施し、そこから得られるフィードバックを基に段階的に拡大していくアプローチを提案しました。これにより、「まずは試してみる」ことへのハードルを下げることを目指しました。
さらに、既存事業部門との連携を強化するために、彼らが抱える課題や目標を深く理解することに努めました。新しい取り組みが既存ビジネスとどのように連携し、どのようなメリットをもたらすのかを具体的に説明し、共通の目標設定を試みました。特に、プロジェクトの初期段階から既存部門のキーパーソンを巻き込み、共同で検討を進める体制を構築したことは、後々の協力体制を築く上で非常に有効でした。
小さな成功と意思決定の変革
こうした粘り強い対話と具体的な行動の結果、徐々に組織の雰囲気にも変化が見られるようになりました。短期間で実施したPoCで一定の成果が出たこと、競合の動きがさらに加速したことなどが後押しとなり、プロジェクトに対する理解と協力が得られるようになりました。
特に大きな変化は、意思決定プロセスに見られました。危機感の共有が進んだことで、従来の「時間をかけて完璧を目指す」スタイルから、「リスクを管理しながら速やかに判断し、実行しながら改善する」というマインドへの転換が一部で始まりました。具体的には、特定の意思決定について、関係者間の協議時間を短縮し、担当役員に早期の判断を仰ぐ仕組みを試験的に導入するなど、具体的なプロセス変更も試みられました。
もちろん、組織全体の文化がすぐに変わるわけではありません。今でも慎重な意見や抵抗に直面することはあります。しかし、危機感を共有し、不安の背景にあるものと向き合い、小さな成功を積み重ねることで、プロジェクトを止めることなく推進することが可能になりました。
学びと示唆：変化への対応力を高めるために
この経験から得られた最も重要な学びは、組織における変化への対応スピードを高めるには、単に技術や戦略の優位性を語るだけでなく、関係者の感情や不安、そして組織の歴史や文化に深く向き合う必要があるということです。特に、
- 危機感の共有: 客観的なデータと感情に訴えるストーリーテリングの両面から、なぜ今変化が必要なのかを粘り強く伝える。
- 不安への寄り添い: 抵抗の声の背景にある不安や懸念を理解し、それに対する具体的なリスク管理や段階的アプローチを提示する。
- 小さな成功の積み重ね: 短期間での成果を示すことで、不確実性への恐れを軽減し、次へのステップへの推進力とする。
- 関係者の巻き込み: プロジェクトの初期段階から主要な関係者を巻き込み、共通の目標とメリットを明確にする。
といった点が、組織の壁を乗り越え、変化への対応力を高める鍵となるでしょう。「急ぎすぎだ」という声は、変化に対する組織の健全な問いかけでもあります。その声に耳を傾けつつ、危機感の共有と具体的な行動、そして関係者との対話を通じて、前に進む道を見出すことが、現代の事業開発担当者には求められていると言えるのではないでしょうか。