データサイロを壊せ：失敗プロジェクトからの再挑戦、組織横断のデータ文化を育んだ道のり
データサイロを壊せ：失敗プロジェクトからの再挑戦、組織横断のデータ文化を育んだ道のり
新しいアイデアやプロジェクトを組織内で推進する際、避けて通れないのが様々な困難や壁です。特に大手企業においては、既存の文化やシステム、そして何よりも過去の失敗経験から生まれる不信感が、大きな障壁となることがあります。今回は、一度は頓挫したデータ活用プロジェクトの経験を糧に、社内の根強いデータサイロを打破し、全社横断的なデータ文化を醸成するという困難な挑戦を成し遂げた、ある大手製造業のリーダーにお話を伺いました。
プロジェクトの背景：なぜ全社データ活用が必要だったのか
インタビューに応じてくださったのは、A社デジタル推進部門のB氏です。A社では長年、各部門が独自にデータを蓄積・活用しており、部門間のデータ連携や、全社的な視点でのデータ分析はほとんど行われていませんでした。いわゆる「データサイロ」の状態です。
B氏は、「市場の変化スピードが加速する中で、勘や経験に頼った意思決定だけでは限界があると感じていました。各部門に散在するデータを統合的に分析し、新たな知見や効率化の機会を見つけることが、企業の競争力強化には不可欠だと強く認識していました」と語ります。
過去にもデータ活用プロジェクトが試みられたことはありましたが、技術的な問題や部門間の協力体制の不足などから、目立った成果を上げられずに終わっていました。B氏自身もそのプロジェクトに関わっており、その失敗経験は大きな学びとなったと言います。
直面した具体的な困難と課題
今回の全社データ活用推進プロジェクトにおいても、B氏は様々な壁に直面しました。
最大の壁は、過去の失敗プロジェクトに対する社内の根強い不信感でした。「またデータだ」「どうせ前にやった時みたいにうまくいかない」「余計な手間ばかりかかる」といった否定的な声や冷ややかな視線が、プロジェクト始動時から多く聞かれたそうです。
次に、各部門が持つデータの囲い込みと提供への消極性です。「自分たちのデータは自分たちで管理・活用したい」「データを共有することで、自部門の優位性が失われるのではないか」といった懸念に加え、部門ごとに異なるデータ形式や定義のバラつきも、データ統合を難しくしていました。
さらに、経営層の関心はありつつも、具体的な成果イメージが共有できていないことも課題でした。「データ活用で何ができるのか、どのようなビジネスインパクトがあるのかが漠然としていて、プロジェクトへの本気のコミットメントを引き出しづらかった」とB氏は振り返ります。必要なリソース（予算、専任人材）の確保も、こうした不確実性から容易ではありませんでした。
加えて、データ活用に関する社内ルールやデータガバナンスの不在も、部門間の連携やデータの信頼性確保を妨げる要因となっていました。
困難克服への道のり：信頼回復と小さな成功の積み重ね
これらの困難に対し、B氏はどのように立ち向かったのでしょうか。
「過去の失敗を真摯に分析し、その教訓をプロジェクト計画に反映させることから始めました」とB氏は語ります。「前のプロジェクトがなぜうまくいかなかったのか、関係者の不満は何だったのかを徹底的に洗い出し、今回はその轍を踏まないことを関係者に説明しました。特に、『今回は過去の失敗を認め、それを踏まえて進めます』という正直な姿勢が、一部の懐疑的な見方を変えるきっかけになったと感じています。」
社内の不信感を払拭し、データ提供への協力を得るために、B氏が最も注力したのは「信頼関係の構築」でした。
「いきなり全社のデータ統合を目指すのではなく、まずは協力的な姿勢を見せてくれた特定の部門に入り込み、彼らが抱える具体的な課題を一緒に解決するところから始めました」とB氏。例えば、ある製造部門の生産性向上という課題に対し、過去の生産データと品質データを組み合わせることで、ボトルネックを特定し改善に繋がる示唆を提供したそうです。
こうした小さな成功事例（クイックウィン）を意図的に作り出し、その成果を社内外に積極的に発信しました。「『データ活用でこんなことができるんだ』という成功体験を共有することで、他の部門の関心を引きつけ、『うちの部門でもできないか』というポジティブな反応を生み出すことができました。これがデータ提供へのハードルを下げることに繋がりました。」
また、データ形式の標準化やガバナンスについては、一方的にルールを押し付けるのではなく、関係部門からメンバーを集めた横断的なワーキンググループを設置しました。「各部門の代表者が集まり、何に困っているのか、どういうルールが必要なのかを話し合う場を持つことで、自分たちの課題解決のための活動だと認識してもらい、主体的な関与を促すことができました。ここでも、一方的な指示ではなく、対話と共創の姿勢を貫くことが重要でした。」
経営層に対しては、単なるデータ分析ツールの導入ではなく、「データに基づいた意思決定ができる組織文化を作る」という長期的なビジョンと、それが事業にもたらす将来的な可能性について、具体的なユースケースや他社の成功事例を交えながら根気強く説明を続けました。
成果とそこから得られた学び
こうした地道な活動の結果、プロジェクトは少しずつ前進しました。一部の基幹データの連携・統合が進み、特定の事業課題に対するデータ分析に基づいた具体的な改善施策が実行されるようになりました。何よりも大きな変化は、社内におけるデータに対する意識の変化でした。「データは特定の部署のものではなく、全社で活用すべき共通資産である」という認識が徐々に広がり始め、部門間のデータ共有に対する抵抗感が以前よりも軽減されたと言います。
この経験から得られた最も重要な学びについて、B氏は次のように語ります。
「新規プロジェクト、特に組織文化に関わるような大きな変革を目指す場合、技術的な課題よりも、人の感情や組織の慣性、そして過去の経験が作り出す『不信感』という壁が最も分厚いということです。この壁を乗り越えるには、一方的な正論や理想論だけでは不十分で、関係者一人ひとりの立場や懸念を理解し、粘り強く対話し、小さな成功を積み重ねて信頼を再構築していくプロセスが不可欠だと痛感しました。」
また、「失敗は終わりではなく、貴重な学びの機会である」という点も強調しました。「過去の失敗がなければ、今回のプロジェクトで同じ過ちを繰り返していたかもしれません。失敗から何を学び、次にどう活かすのか。その姿勢こそが、不確実な状況で挑戦を続ける推進者にとって最も大切な資質の一つではないでしょうか。」
まとめ
B氏の挑戦は、過去の失敗という重荷を背負いながらも、組織の壁を乗り越え、新たな価値を生み出す可能性を示唆しています。彼の軌跡からは、特に大手企業という環境で事業開発や変革を推進する上で重要な示唆が得られます。それは、理想論だけを語るのではなく、目の前の現実（社内の抵抗や不信感）を冷静に受け止め、関係者との対話を通じて信頼関係を構築し、小さな成功を積み重ねながら、粘り強く目標に向かって進むことの重要性です。組織内の困難に直面している方々にとって、B氏の経験は大きな励みとなるのではないでしょうか。