成功体験の「勝ちパターン」から脱却：既存事業の壁を乗り越え、新たな市場を切り拓いた軌跡
既存事業の成功が、新たな挑戦を阻む壁となる時
多くの企業にとって、過去の成功体験は成長の礎であり、組織の誇りです。しかし、市場環境の変化が加速する現代において、その「勝ちパターン」への固執が、かえって未来への足かせとなるケースは少なくありません。今回お話を伺ったのは、まさにそうした状況下で、既存事業の成功に安住することなく、組織内の強い抵抗を乗り越え、新たな市場を切り拓いた挑戦者です。彼の経験は、長年の成功がもたらす組織文化の壁と、それをいかにして乗り越えるかという問いに対する示唆に富んでいます。
アイデアの源泉：市場の「静かなる変化」を捉える
インタビュー対象者は、当時、自社の中核事業において確固たる地位を築き、安定的な収益を上げていました。誰もがその成功を疑わず、「このやり方で問題ない」「まだしばらくは大丈夫だろう」という空気が社内に充満していたといいます。
しかし、彼は顧客との対話や市場のデータ分析から、既存事業のビジネスモデルが捉えきれていない、ある「静かなる変化」の兆候を掴んでいました。それは、顧客ニーズの多様化、テクノロジーの進化による代替手段の台頭、そして競合の異業種からの参入といった、遠未来のことではなく、すでに足元で起こりつつある変化でした。既存事業の成功体験に基づいたレンズでは見えにくい、新たな市場の可能性、あるいは既存市場の縮小リスクを彼は直感的に、そしてデータに基づいて認識していたのです。
この危機感と、捉えた変化に対応する新たなアイデアの必要性が、彼の挑戦の出発点となりました。それは既存事業の延長ではなく、過去の成功とは異なるロジックに基づく、ある意味「破壊的」とも言えるアイデアでした。
「なぜ変える必要がある？」成功体験が生んだ組織の壁
新しいアイデアを社内で提案した際、彼が直面したのは、予想以上の強い抵抗でした。最も大きな壁は、他ならぬ既存事業の「成功体験」そのものでした。
- 成功者たちの「現状維持」意識: 既存事業の成功を支えてきた幹部やベテラン社員からは、「今のやり方で十分」「なぜわざわざリスクを取るのか」「成功しているものを変える必要はない」という声が強く上がりました。彼らにとって、長年の経験で培われた「勝ちパターン」こそが真実であり、それ以外の方法は「失敗」のリスクを伴う無謀な試みに映ったのです。
- 既存評価軸とのミスマッチ: 新しいアイデアは、従来の売上や利益といった指標では短期的な貢献が見込めませんでした。社内のリソース配分や評価制度は既存事業の論理に基づいており、新しい芽を育てるための正当な評価やリソースの確保が極めて困難でした。
- リソースの「既得権益化」: 優秀な人材や潤沢な予算は、どうしても既存の成功事業に優先的に配分される傾向にありました。新しい事業に必要な人材や資金を確保することは、既存事業部門からの反発を招きかねない繊細な問題でした。
- 「カニバリズム懸念」の根強さ: 新しい事業が将来的に既存事業の顧客を奪うのではないか、という漠然とした恐れも抵抗勢力の一因となりました。
これらの壁は、明確な反対意見というよりも、「様子見」「慎重論」「時期尚早」といった形で現れ、組織全体を重苦しい停滞感で覆いました。議論をしても、「成功しているのに変える理由はない」というロジックの前になかなか先に進めなかったといいます。
困難克服への道のり：データ、共感、そして「小さな成功」の積み重ね
この強固な壁に対し、彼は真っ向から否定するのではなく、様々なアプローチを組み合わせることで突破口を見出しました。
- 「静かなる変化」の可視化と共有: 彼は自身が捉えた市場の変化や顧客ニーズのデータを、既存事業の視点からでは見えにくい形で丁寧に示しました。単なる数字だけでなく、顧客の声や外部環境の変化をストーリーとして語り、現在の成功がいかに脆い基盤の上に成り立っているかを、感情にも訴えかける形で伝えました。これにより、「もしかしたら、このままではまずいのかもしれない」という共感や危機感を少しずつ醸成しました。
- 成功者への敬意と対話: 既存事業の成功に貢献した人々に対しては、その貢献を最大限に評価しつつ、なぜ新しい方向性が必要なのかを粘り強く対話しました。彼らの経験や知見を否定するのではなく、新しいアイデアにも活かせる側面があることを示唆し、対立ではなく協調の姿勢を崩しませんでした。特に影響力のあるキーパーソンに対しては、一対一での対話を繰り返し、個人的な信頼関係の構築に努めました。
- 「勝ちパターン」の外での「小さな成功」の創出: いきなり大きな変革を目指すのではなく、既存事業の「勝ちパターン」が適用されない、あるいは関心が薄いニッチな領域で新しいアイデアのプロトタイプを開発し、早期に「小さな成功」を創出することを目指しました。これは、既存事業との直接的な衝突を避けつつ、新しいアプローチが有効であることを示すための重要なステップでした。限られたリソースの中で、リーンな手法を取り入れ、失敗を恐れずに試行錯誤を繰り返しました。
- 新しい評価軸の提案と実践: 新しい事業の特性に合った評価指標（例: 特定セグメントのエンゲージメント、新規顧客獲得コスト、学習スピードなど）を経営層や関係部署に提案し、理解を求めました。短期的な収益だけでなく、将来的な市場獲得可能性や組織の学習効果を重視する視点を持ち込むことで、評価の壁を少しずつ崩していきました。
- 粘り強い交渉と関係者巻き込み: リソース確保や社内承認プロセスにおいては、複数の部署を横断する関係者との粘り強い交渉が必要でした。彼は一方的な要求をするのではなく、関係者それぞれの立場や懸念を理解しようと努め、新しい事業が全体最適にどう貢献できるかを具体的に説明しました。また、新しいアイデアに共感し、協力してくれる仲間を組織内外で見つけ、非公式なネットワークを構築することも推進力を得る上で非常に有効でした。
これらの取り組みは、一朝一夕に成果が出たわけではなく、幾度となく頓挫しそうになりながらも、彼の強い意志と粘りによって続けられました。「なぜ今なのか」「本当に成功するのか」といった問いに、データと情熱、そして具体的な行動で応え続けるプロセスでした。
成果とそこから得られた学び
彼の挑戦は、最終的に社内で新しい事業部門の設立に繋がりました。立ち上がった事業は、既存事業とは異なる顧客層やビジネスモデルを持ち、組織全体のポートフォリオに多様性をもたらしました。当初は懐疑的だった人々も、具体的な成果が出始めるにつれて、少しずつ新しい事業の価値を認め始めました。
この経験から得られた最も重要な学びは、「成功体験は両刃の剣である」ということです。過去の成功は組織の基盤となりますが、同時に変化を拒む強力な既成概念となり得ます。この壁を乗り越えるためには、単に新しいアイデアの合理性を説くだけでは不十分であり、以下の要素が不可欠であることを彼は痛感したといいます。
- 危機感と未来への希望の共有: 既存の延長線上に未来がないという危機感を、データに基づいて具体的に示すこと。同時に、新しい挑戦の先にどのような未来が開けるのかという希望を、情熱を持って語ること。
- 成功者へのリスペクトと共感形成: 過去の成功を否定せず、それを成し遂げた人々への敬意を払いながら、対話を通じて共感を形成すること。
- 「小さな成功」による実績作り: 大きな変革を一気に進めるのではなく、小さな成功を積み重ねることで、新しいアプローチの有効性を具体的に示すこと。
- 粘り強い関係者との対話と巻き込み: 組織内の様々な立場の関係者と対話し、それぞれの懸念を解消しながら、少しずつ賛同者を増やしていくこと。
- 評価軸の再考と提案: 新しい取り組みを正しく評価するための、既存とは異なる評価指標を設定し、組織に提案していくこと。
まとめ：過去の成功を未来への糧とするために
既存事業の成功は、組織にとってかけがえのない財産です。しかし、その成功体験が新たな挑戦への障壁となるリスクも常に存在します。今回ご紹介した挑戦者の軌跡は、そうした状況下で、市場のわずかな変化を見逃さず、データと情熱、そして粘り強い対話を通じて組織の壁を乗り越え、未来への扉を開いたプロセスを示しています。
過去の成功を尊重しつつも、それに囚われず、常に変化を恐れずに新しい可能性を模索し続ける姿勢こそが、持続的な成長のためには不可欠であることを、彼の経験は教えてくれます。組織内で新たな事業やプロジェクトを推進される皆様にとって、この挑戦の軌跡が、自社の状況を顧みる一助となれば幸いです。